Gestión de recursos humanos (II): la teoría Y

En un artículo anterior de nuestro blog hablábamos de la teoría X en la gestión de recursos humanos. Básicamente consistía en el planteamiento tradicional del palo y la zanahoria, con grandes dosis de maquillaje de condicionamiento operante. Al fin y al cabo, si le funcionaba a Skinner con sus ratas en la caja de Skinner, ¿Por que no va a funcionar con los empleados?

Hoy en día, sin embargo, nadie en su sano juicio -salvo los gerentes de teoría X- creen que la motivación principal de los humanos sea el condicionamiento operante. Otras teorías, como la pirámide de Maslow, parecen explicar mejor la motivación en los humanos.

Y precisamente de eso va la teoría Y: de gestionar no en base a condicionamiento operante, sino en base a la pirámide de Maslow.

Según la pirámide de Maslow, cualquier humano necesita en primer lugar cubrir sus necesidades fisiológicas. Aquí entra principalmente el salario. Si el empleado no puede comer, el resto de las cosas le preocuparán poco. Después está la necesidad de seguridad; esta se supone que la provee el estado, al que en las sociedades civilizadas le hemos cedido el monopolio de la violencia a cambio de que nos asegure la seguridad y la protección (suena fuerte, pero si lo analizamos fríamente vemos que es así)

Suponiendo que pagamos lo suficiente como para que el empleado pueda sobrevivir, ¿como podemos entonces motivarlo? Cubriendo del tercer nivel hacia arriba de la pirámide: pertenencia, prestigio y autorealización.

¿Que pasa si motivamos a nuestros empleados y gestionamos la empresa según esta filosofía? Que tenemos una empresa de teoría Y.

Un gerente guiado por la teoría Y considera que el empleo no es solamente una fuente de renta: bien organizado y enfocado, el trabajo se convierte también para el trabajador en una fuente de pertenencia a grupo, prestigio social y autorealización; con lo que el trabajo puede ser también fuente de satisfacción si se pulen las aristas que pueden causar problemas.

La clave está en convertir el trabajo en un reto; y potenciar los mecanismos para que el trabajador se sienta parte de la empresa: en lugar de caer en “mi jefe me engaña a mí, luego yo engaño a mi jefe”, que el trabajador se sienta parte de un equipo y haga suyos los objetivos de la empresa.

Una vez puesta en marcha la teoría Y, observaremos como el común de los mortales acepta las responsabilidades, en lugar de huir de ellas; y muestra imaginación y creatividad para mejorar los procesos desde la información que él tiene. Los logros de la empresa son sus logros. Y se enorgullecerá de lo que hace, con lo que conseguirá más logros. Es un circulo de realimentación positiva.

No hay que ser un maestro de psicología y de inteligencia emocional para darse cuenta que la gente motivada y feliz rinde más, y soluciona problemas más complejos. Y esto es clave en el mercado de la informática, altamente competitivo y donde el rendimiento humano es tan importante. Ya lo hemos comentado antes: un programador bueno es diez veces más productivo que uno mediocre.

Todo esto está muy bien, pero es teoría. ¿Como podemos arrancar este circulo virtuoso? Esto es algo que veremos en la tercera parte de nuestra serie sobre recursos humanos.

Libros recomendados

McGregor describe aquí la teoría Y de gestión de recursos humanos. La fuente donde se originó aquello de lo que hablamos.

Este libro es una joya, que por alguna razón extraña es poco referenciada. Corresponde con una actualización de los artículos escritos durante los sesenta sobre los experimentos de Maslow en 1962 en una fábrica de electrónica, en las cuales cometió el entonces pecado de escuchar la opinión de los simples trabajadores sobre como mejorar procesos.

Este libro habla de como hacer que los empleados sean creativos, que ellos mismos puedan proponer mejoras en los procesos y la importancia de un entorno de trabajo psicológicamente sano para mejorar la producción (¿O alguien piensa que la empresa de Dilbert es productiva?)
Añade entrevistas actualizadas a emprendedores y profesores de las escuelas de negocios de Harvard y Stanford.

Este trabajo no solamente es padre de la teoría Y de McGregor, sino también de la teoría Z de Ouchi, y de las teorías de empowerment; así como explica cosas tales como el Kaizen funciona tal y como fue propuesto.

De cualquier forma, si nos va el condicionamiento operante, este libro es el mejor. Además de los experimentos de Skinner, habla de otros muchos experimientos psicológicos espeluznantes; entre los que podemos destacar:

  • El experimento de obediencia de Milgram, o como los sujetos de experimientación creen que están electrocutando a un humano, y aumentan la intensidad de la descarga.
  • El experimento de Darley reproduciendo en laboratorio el asesinato de Kitty Genovese, en el que una mujer fue violada y asesinada en público, en un proceso que duró más de media hora, sin que docenas de testigos que había cerca hicieran nada por evitarlo.
  • Los de Elizabeth Loftus, y su técnica “perdido en el supermercado” para poner memorias falsas, muy útil para abducciones de aliens, sectas y demás sinverguenzas.
  • Los de Festinger sobre disonancia cognitiva. De estos últimos hablaremos con más detalle en un post futuro, ya que la disonancia cognitiva es algo más frecuente en el mundo de la empresa de lo que pudiera parecer.

Un libro que da que pensar, pero que es muy interesante y del que se aprende mucho sobre la mente humana.

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4 pensamientos en “Gestión de recursos humanos (II): la teoría Y

  1. Como podriamos enfocar en la teoria Y y X el comportamiento de una empresa japonesa, en la que, para poner como ejemplo la mia. Soy un miembro del clan de mi jefe y el me cuida como si fuera una especie de padre adoptivo, que promete no echarme nunca, a pesar de que cometa errores terribles, que se preocupa de mi salud y me llega a pedir perdon por no cuidarme?
    Eso es Y, es X o es simplemente Japon?
    De paso sus palabras “quiero que estes en la empresa hasta que te mueras…”

    Tambien el esta 72 horas trabajando sin descanso, ha estado algunas veces en el hospital pero sigue y persiste. Es el primero en decir que no le imitemos pero da ejemplo.
    No es el unico, la mayoria de los 社長(shachou) jefes, son asi.

    Un saludo.

  2. Es simplemente Japón. ;-)

    Como sabes mejor que yo, es una sociedad que en cuanto rascas un poco la superficie sale su cultura original. Y no es la europea. Si es cierto que se pueden aplicar los conceptos de los que hablo en mi blog. Si te fijas, tu jefe es un jefe que se basa en la auctoritas y en el ejemplo ante los demás, y que se preocupa en cubrir todas vuestras necesidades.

    Otro tema es que en Japón tenéis un problema de eficiencia: todas las decisiones deben ir consensuadas -con lo que la toma de decisiones es extremadamente lenta-. Además, el propio sistema prima la cantidad de trabajo sobre la eficiencia. Son estos factores los que pueden quemar a un gaijin. ;-)

    Imagínate Japón sin su cultura de trabajo, sin los jefes predicando con el ejemplo y sin el cuidado que ponen las empresas en los empleados. ¿Que pasaría con Japón? Por poner un ejemplo: quita a tu jefe y pon al gerente que tenemos los dos en la cabeza -sí, el que se compró el coche sin saber conducir porque “se sacaba el carnet en una semana”-. Sabes que es un gerente de teoría X, y que no cree en el ejemplo. ¿Que pasaría con la empresa en la que trabajas? }:-)

  3. Aparentemente tu comentario:
    “…Otro tema es que en Japón tenéis un problema de eficiencia: todas las decisiones deben ir consensuadas -con lo que la toma de decisiones es extremadamente lenta…”
    no es tan real.

    Toyota, que utiliza EXACTAMENTE ese método, y que uno de sus objetivos de empresa es llegar a ser la automotriz mas grande del mundo, hace pocos dias lo logró pasándole por encima a General Motors, usando ese método, de CALIDAD TOTAL, integrado posteriormente por las normas ISO

  4. @JCS:

    ¿Y?

    No digo que Toyota pase o no pase a GM. Ni siquiera de “calidad total”, que tiene poco que ver con la estrategia de toma de decisiones de las empresas japonesas.

    Ni siquiera hablo de “eficiencia global”; sino “eficiencia en la toma de decisiones”. Si hay que poner a todos de acuerdo, se tarda mucho más en tomar determinadas decisiones, especialmente por el sistema de interrelación Japonés. No entro en si es mejor o peor -ya que el sistema japonés tiene sus ventajas; por ejemplo, todos reman para el mismo lado-. Apenas en el tempo.

    Finalmente, habla con cualquiera que trabaje en empresas japonesas, o haga negocios con japoneses, y verás como corroboran lo que digo respecto a la velocidad en la toma de decisiones de las empresas japonesas.

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